重新定义公司

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【从管理到赋能】

怎么才能使一个组织从过去的管理和激励变成赋能呢？这个方法在谷歌的实践当中做得非常的好。这本书还有一个特别重要的概念，叫创意精英。我们得首先了解赋能和创意精英，你才能够抓住这本书的核心精髓。谷歌认为，雇佣一个员工的时候，应该雇佣创意精英。一些普通人进到谷歌以后，也会变成创意精英。

什么叫创意精英呢？创意精英从来不拘泥于任务，也不受约束，不受环境条件的约束，不怕冒险，也不怕失败，甚至不怕混乱。我们普通人在遇到一个状况的时候，说这事搞乱了，这事你为什么要插手？我们经常会因为说这事该我管还是该你管，就引发了大量的矛盾，这个是我们组织当中效率低下的一个非常重要的原因。

而真正的创意精英，他会把所有的精力都集中在说这个事怎么做能够更好，你插手来做了，有没有给我做出贡献？如果做了贡献的话，特别好。你那个事做得不好，虽然不归我管，但是我也可以管，这才是一个创意精英所应该拥有的状态，所以对于这些人的要求特别的高。

在书里边有详尽的定义，比如说他们要能够有战略的能力，要能够有用数据说话的能力，要善于做分析，善于总结、善于沟通，善于面对逆境，拥有这些条件的人才能够被称作创意精英。而谷歌认为员工应该都成为创业精英，才能够使得这个组织产生赋能的效应。

施密特在这本书里边通过了文化、战略、人才、决策、沟通和创新六个角度来解读谷歌是怎么样运营的。咱们一个个来看，首先来说文化。在文化的部分，我们都知道谷歌有很多很有意思的文化，比如说他们允许带狗上班，有一个员工说我的宠物不是狗，我的宠物是雪貂，可以吗？他们还讨论了一下，研究一下雪貂会不会咬人，最后同意带雪貂上班。这个员工自从被允许带雪貂上班以后，干了这么多年，从来没有跟老板提过加薪的事儿，因为他觉得这个组织太好了。所以谷歌有很多特别有意思的文化。

在这里边有一个，我刚说那些都不是重点，那些东西都是表面上的东西，让你觉得这个公司工作起来很轻松很愉快，这个不是文化的核心，真正文化的核心是什么呢？首先所有的人都要能够相信自己的口号。比如说谷歌有一个核心理念叫不作恶，不作恶是谷歌的一个核心理念。所以他们的员工可以因为不作恶这个理念而抗拒领导的要求，说你这个做法是让我们作恶，所以我们现在不能做这件事。然后董事会经过商量，觉得人家员工说的有道理，说这个的确是作恶，所以就停掉了。

【别听河马的话】

曾鸣去谷歌参观的时候，他看到一个现象，说谷歌的食堂是出了名的好，很好的食堂。所有的员工排队在食堂打饭的时候，一般都要等待4分钟，这个4分钟的等待时间，是谷歌经过计算定出来的，就他们这些理工男特别善于用数据来决策。他们发现当人们等待的时间超过4分钟以后，人们就会拿出手机来自己看手机，就不跟旁边人说话了。但是如果太短，又没有时间跟旁边人说话。而4分钟之内的这个时间，正好是这个人不会拿出手机，然后跟身边人聊两句的一个时间。所以连这样的细小设计，都是为了增加人与人之间的沟通。OK，这是多么可怕的一家公司。

拥挤出成绩，所以他们提倡一起吃住，一起工作。他们在公司里边会有让你睡觉的地儿，可以加班，可以在那睡觉。他们认为杂乱是美德，说不要听信家长的话，说要把东西收拾得井井有条。凡是你把东西收拾得井井有条，你的创造力就会下降。那个地方乱乱的，只要你知道那个东西放在那丢不了，就OK了，那这种状况之下反倒能够激发你的创意。

还有一个口号叫作别听河马的话。什么是河马呢？高管，比你高层的人。包括拉里·佩奇，包括希尔盖他们这两个创始人在内，在公司里是最大的河马，但是不要听他们的话，就他说什么你就信，不行。所以在会议当中经常有人反驳说，我认为这样做是不对的，那样才能够激发员工的创造性。

我现在有时候跟我公司的人开会我就发现，可能我这个人语言暴力比较严重。就是我讲完了以后大家都不说话，就对，很好，就记，就这样，让我觉得好像我讲的都是对的。后来他们做完以后，后来告诉我说，我们试了做不了，我们做了以后发现这个不行。这个就是因为大家太尊重我，大家觉得这是一个大河马，这个人不要惹他，就听他的就好了，结果反倒会导致我们公司的效率降低。所以在开会讨论的时候要勇于说出不同的意见，OK，所以这叫作别听河马的话。