卓有成效的管理者

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书友，你好。欢迎来到非凡精读馆，我是刘蔚涛。

今天要跟大家分享一本重磅经典，叫作《卓有成效的管理者》。

可能有的书友听到“管理者”这几个字，会下意识地就觉得跟自己没关系。我就是一打工人，我也没带团队，不是管理者。但其实今天这本书里所定义的“管理者”，远比我们通常意义上所理解的什么主管、经理、领导等等这些管理者要宽泛得多。只要你是一个“知识工作者”，就是需要动脑子进行思考、决策和选择的人，而不是普通的流水线工人，那种纯粹的、简单重复体力劳动者，那你就是这本书所定义的管理者。

所以这本书，虽然名字叫作《卓有成效的管理者》，但它与其他的管理类著作有一个根本的区别，那就是绝大部分管理类书籍都是讲怎么管别人，或者怎么管组织的，而这本书讲的是如何管理好自己。正如作者在前言里面说的，“管理者能否管理好别人，从来就没有被真正验证过，但是管理者却完全可以管理好自己。”

这本书的作者就是大名鼎鼎的彼得·德鲁克，他被誉为现代管理学之父，是二十世纪最具影响力的管理思想家之一。在他之前，没有管理学这个学科，他就是我这个管理专业毕业者和从业者的祖师爷。德鲁克出版过三十九本著作，几乎每一本都是经典。樊登老师解读过他的《创新与企业家精神》。他在《哈佛商业评论》这个顶级的管理类期刊发表过三十八篇文章，至今保持着最高撰稿的记录。他曾经七次获得麦肯锡奖，2002年的时候，他还获得了美国的最高荣誉总统自由勋章。在2005年的11月，德鲁克在美国的家中逝世，终年九十五岁。

那今天的这本书，最早它是出版于1966年。虽然已经过了半个多世纪了，但是他所讲述的这些原则和方法至今仍然适用，甚至在当今的这个信息爆炸、变化快速的时代，显得更加重要。

一、管理者为何需要卓有成效

我的职业生涯中见过太多这样的情况，就是很多人看着特别努力，天天加班加点，忙得像个陀螺一样停不下来，但结果效率不高，成果寥寥。我自己也有很多的时候会陷入这种状况当中。其实这个问题的根，是出在有效性上。你忙，不代表你有效；你努力，不代表你的成果就好。德鲁克的这本书解决的就是这个问题，就是怎么让自己变得卓有成效。

（一）卓有成效的含义

首先，我们得清楚什么是卓有成效。卓有成效可不仅仅是干活的速度和数量，更关键的是看两点：第一，这事是不是正确的事；第二，你在这件正确的事上有没有把它做好。用德鲁克的话讲，就是把正确的事情做好。英文原文是“do the right thing right”(把正确的事情做好）。

我之前遇到过一位管理者，他每天工作十几个小时，不仅工作时间长，他还能在同样的时间内比别人处理更多的邮件，参加更多的各种会议，看起来非常忙碌。但是当我问他说，你的工作为咱公司创造了什么价值，他一时之间答不上来。其实这就是典型的高效率，但不一定是卓有成效的情景。他把大量的时间花费在了处理日常事务上，并没有真正关注能为组织创造价值的那些事。

说到这儿我就忍不住聊一聊三国。你看诸葛亮，身为相父，事无巨细，鞠躬尽瘁，二十军棍以上的事都要亲自过问。忙到什么程度呢？连他的老对手司马懿都忍不住要感慨，“诸葛孔明食少事烦，其能久乎？”意思是吃得这么少，事这么多，能撑多久啊。结果呢，确实是壮志未酬身先死。

再看看曹操，那可是“玩杠杆”的高手。“挟天子以令诸侯”，把政治资源用到了极致。对人才那是求贤若渴，甚至有点不惜手段。做事懂得抓大放小，把精力用在刀刃上。成就霸业之余，还能经常地喝喝酒写写诗什么的。当然咱们不是评价历史人物功过，只是用这个例子说明，卓有成效更看重结果和价值，而不是你投入了多少汗水。

（二）你就是管理者

说完了什么是卓有成效，我们再来看看谁是管理者。在我们现在的观念中，管理者往往是指那些有职位、有头衔的人，比如经理、总监、CEO(首席执行官）什么的。

但是德鲁克对管理者的定义确实是要宽泛得多。德鲁克在写这本书的时候，上世纪五六十年代，那个时候第二次工业革命已经深刻地改变了人类的生产模式，大多数的职场人在那个时候是真正的工人，在流水线上工作，他们做的更多的是不需要思考和决策的体力劳动。对于体力工作而言，重要的就是效率，而所谓的效率就是把事情做对的能力。所以体力工作的成果通常可以用数量和质量来衡量，比如在一定的时间之内，你制作出来了多少双鞋，以及这些鞋是不是质量达标。

与之对应的在那个时代就已经出现并且越来越多的是知识工作。它不产生实际的产品，它产出的是知识、创意和信息。知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。比如市场研究的部门，它不是人越多就一定越好，广告创意也不是收费越低就一定越划得来。对于知识工作者而言，思考是本分，既然是在思考，那就是在工作。但是谁也不知道他在想什么，所以只能用有效性来进行衡量。评判知识工作只能看结果。所谓的有效性，就是使某项工作产生效益，而不是有没有在做这项工作，或者做了多长时间。

所以大家想一想自己的工作，你会因为工作时间更长而获得加薪吗？你会因为处理的业务更多而获得升职吗？你周围那些升职加薪的人是最辛苦的那个吗？如果这三个问题的答案都是否定的话，那毫无疑问，你就是一个知识工作者。

有一点是很颠覆大家认知的，就是管理者跟是不是管理其他人没有关系。即便是一个真正的主管，也未必能被称为管理者。比如说制造业的工厂领班，如果他们只是监工而已，虽然他们管理别人的工作，确实是主管的工作类型，但是他们对下属的工作方向、工作内容、工作质量以及工作方法既无职责也无职权，那些人都是听流水线的，听标准操作流程的，主管所做的只是监督而已，他就不是一个真正的管理者。

而一个知识工作者，即便没有任何下属，只是他自己，他也可能是管理者。比如说一个研发团队中的工程师，虽然他可能没有管理职位，他也不需要去管理其他人，但是他需要做出技术决策，他的工作会影响整个产品的质量和进度，那么他就是一个管理者。一个医院里的医生，需要为病人做出诊断和治疗的决策，他的工作直接关系到病人的健康，那他也是一个管理者。

这种对管理者的广义理解在今天，这个步入第四次工业革命的知识经济时代尤为重要，因为现代组织中越来越多像你我这样的人是知识工作者。我们的工作成果不是由上级直接监督和控制的，而是依靠我们自己的判断、决策和行动。所以无论你是否有管理职位，是否管着别人，只要你的工作需要你做决策，承担责任，那么你就是一个管理者。你就需要学习如何成为卓有成效的管理者，因为是否有成效是衡量你的唯一标准。

（三）管理者面对的现实难题

好了。既然我们都属于管理者的定义范畴，那么我们也得接受一个事实：当管理者，日子可能没有想的那么舒坦。管理者有几个必须面对的不太舒服的现实，我相信大家都有体会。

第一个现实是，管理者的时间往往属于别人。我们经常会发现，一天下来，自己的时间被各种会议、电话、突发事件所占据，几乎没有时间去做自己原本规划的工作。这就是管理者普遍面临的一个挑战。

第二个现实是，管理者常常被迫生活在一种持续的压力之下。他们需要处理各种问题，满足各方面的期望，同时还要思考长远的发展。这种压力如果处理不好，会导致管理者只关注短期的问题，而忽略了更重要的长期发展。

第三个现实是，管理者为了有效地工作，可能必须去做一些自己不擅长的事。每个人都有自己的长处和短处，但是作为管理者，我们不能因为自己的局限而放弃某些必要的工作。必须学会在发挥自己长处的同时，也要弥补自己的不足。比如一位技术出身的制造业的厂长，对于生产工艺肯定是非常精通，但是在人际沟通方面却不太擅长。但要做好厂长，对上、对下、对外的有效沟通又是不可避免的，所以就必须去弥补这个短处。

二、五大要素，通向卓有成效

面对这些现实，我们如何才能成为卓有成效的管理者呢？德鲁克提出了五项基本的要素。
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