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【为什么小朋友都喜欢吃肯德基？】

樊登：为什么像肯德基这样的食品，对于孩子会有这么大的吸引力呢？是不是也跟你们店里的氛围有关？又有卡通人物，又有音乐？

苏敬轼：轻松。当然那个时候，也因为大部分收入来自孩子，我们就有很多专门为小孩设计、建造的设施，比方儿童游乐的设施，他们可以在那爬来爬去，玩耍。可能很多人都记得，那时候店里还有接待员小姐姐，陪着小孩子，可以在店里画画。

其实快餐这个形式最早是麦当劳的设计，就是让消费者觉得轻松、方便，不需要在门口排队，也不需要带位。你直接到了柜台，点了单，餐马上就上来，你都不用等，就去找个地方坐下来。然后吃完就走了，轻松快速，菜品标准化，又安全。

对于儿童市场，麦当劳最开始在美国市场就非常重视。你看美国麦当劳到现在，它的很多店还是很大，里面有一个叫playland（游戏场）的地方。并且麦当劳最早是有happy meal（开心乐园餐），就是给小孩子配小玩具，跟迪斯尼合作，做一大堆玩具，这些东西是它们的强项。肯德基进入中国市场后，我们因为也觉得的确小孩子有这个需求，所以坦白讲，我们也学习了麦当劳的这一套做法。

【如何管理超大团队？】

樊登：做这么大一个团队的领导者，您觉得最重要的是要做些什么事呢？您平常都做些什么？

苏敬轼：人家说：“中国市场这么大，怎么管？”我说，你如果把每个人当成是需要管理的人，那市场越大你就越累。但是如果你把每个人当成是有生产力的、能够自主把事情做好的人，那你就很轻松，反而可能人越多越好。所以这是关键，关键是每个人在他自己岗位上，是不是清楚知道他应该做什么事，而且他会主动地把这件事情做好，甚至做得比你想象中的还要好，那管理者就轻松了。

招什么样的员工，给他做什么培训，给他什么样的授权，怎么去管理，后面有什么样的资源体系支持。我们所有人做的事情永远都是支援第一线员工的，因为第一线员工做好了，消费者就开心了；消费者开心，我就有钱赚了。

所以我们所有的思路，核心一定是：第一线员工招谁？如果是学生，他们肯定是“铁打的营盘流水的兵”，流动性很强。正因为如此，第一线带兵官最重要。所以我们就推展出RGM#1（RGM Number one）：店长最重要。我们所有的经理都认为，关键在于招进来的这些店长储备人员，怎么培训让他当店长。店长是有权力的，同时他也要对每家店的好坏负责。

樊登：什么样的人能做店长？

苏敬轼：我们的店长基本都是大学刚毕业的学生。我们有一整套的训练体系（大概需要花三年的时间），如果训练顺利的话，就可以升任店长，要是不顺利就会被淘汰（就像军校一样）。训练成绩及格的话，你就是“带兵官”，大概是这么个概念。你成为“带兵官”以后，这家店就归你管。一家店，我们所有人的眼光就盯着这个……

樊登：店长。

苏敬轼：店长。看店长做得好不好，够不够资格。但是店里和总部的其他人，就需要负责把店长要给“照顾”好：他要人你要给人，要钱要给钱（补给要到位），系统支持要到位。如果谁支持不到位，店长工作做不好，我找谁。

樊登：这叫“大军未动，粮草先行”。

苏敬轼：是。

樊登：后边的都是支持店长的支援体系。

【如何走出自己的“正路”】

苏敬轼：我自己经常在百胜内部讲，我说如果这辈子能够留下一些事情给大家，我希望大家要有一个坚强的信念：把对的事情找出来，并且把它做对。但是要达成这个信念，有两件事情是我们必须要做到的，一个叫作勇气，一个叫作技巧。

其实每个人都想成功，都想把对的事情做对，但是为什么做不到呢，往往就是缺乏勇气和决心。我明明知道这件事情该做，但是没有勇气跟决心，就很容易变成觉得“好像这家公司里讲真话没人听，没人好好做事情”，就放弃了，那你永远不可能做成这件事了。是不是？所以你得带头，“我认为对的事情我就得做”，得要有这个勇气，至少去开始去思考……

樊登：哪怕人微言轻。

苏敬轼：哪怕人微言轻。第二个就得有技巧。你光有勇气没有用，你光有勇气，说这件事情我觉得是对的，跑去跟人家硬碰硬地说：“这件事情是对的，公司为什么不做？”被人家责骂一顿，你就回来了。回来你就说：”此处不留爷，自有留爷处。”换一家公司又重新开始，发现这家公司也不行。换来换去之后就是“算了吧”，你的勇气又没了。

所以其实技巧也非常重要，就是你怎么样能够说服人家。其实在我看来不是说服，而是怎么样形成一个新的共识，让大家都觉得这是对的事情，一起协作完成，不只是简单地说服。我从来不喜欢用说服两个字，我也不想讲妥协，在我心里中永远都是整合，整合，整合，就是我的意见跟你意见怎么整合在一起。

樊登：形成共识。

苏敬轼：形成新的共识，这个新的共识是让我们所有人都越来越好，越来越奔向正路，走得越来越好。

樊登：简单地说服，最后会埋下隐患。

苏敬轼：对，不是真正心灵、心智上达成共识的话，是没有用的，它只是短期的联合。