【KPI与OKR有何不同？】

我相信所有在职场当中的人听到KPI这三个字的时候，都会惊起一身冷汗。大家对它都是又恨又怕。KPI指标是从上到下的，每年每一个公司在推进自己今年的KPI的时候，都会跟下级产生更多的博弈，不停地讨价还价。下级拿到了KPI以后，有一个最大的弊端是什么？他会算账，他会说我怎么样能够恰到好处地完成KPI， 但是不会把明年更多的完成的潜力释放出来。

所以每一个公司都最多能够达成KPI而已，但是没法创造更多的惊喜。而且所有人被KPI压迫得喘不上气，非常累。

那么OKR是什么意思？三个字母 O是Objectives，Key Results。Objectives and Key Results就是目标与关键结果。

OKR的工作法是英特尔最早发明的，发明了之后现在包括谷歌和领英等在内的硅谷大量的公司都在使用OKR方法。

我读完这本书之后，就迫不及待地推荐给了我认识的所有创业者和CEO们。我觉得这本书一定会颠覆大量的企业的管理方式，它的特征是从上到下与自下而上相结合来提高整个团队的生产动力，就是整个团队都为了OKR在不断地努力。

【怎样设定OKR？】

那么接下来我们来看看设定一个OKR的过程。首先，什么是一个好的OKR指标？我把它简单地总结成两点，就是既要给你带来激情，又要给你带来一些担心。OKR的指标如果太低，那你会觉得没有热情也没有担心；但是如果过高，你会觉得只剩下了担心，没有了激情。我们中国人话讲叫跳一跳够得着的目标，而且是全员认可的，这是一个好的OKR的一个特点。

接下来步骤，制定OKR一定是从公司的使命开始的，就像杰克和汉娜他们的目标是为了把更好的茶叶带给更多的餐厅，让更多的茶农能够获得更大的收益，用这个使命统一起来的一群人才可以在一起讨论OKR的指标。

比如说我们樊登读书会（帆书）的目标是让所有中国人能够每人每年读50本书，我们希望更多的人加入这个队伍，那么我们就要根据这个使命，来设定我们在这个季度需要推进的大事。我记得很清楚，在创业之初，虽然那时候没有OKR的指导，但是我朴素地使用关键要务的方法。创业的头一两个月，我要求他们一定要想办法把二维码做出来。只有每一个会员跟身边的人分享参加读书会的好处，才有人有可能加入读书会，这是我认为非常重要的关键要务。我跟团队每一次接触都不问别的事，就只问那个二维码做出来了没有，这个就是当年的OKR，在那一个月或者两个月的时间里面，这是团队的重中之重。

而在那个过程中，我会不会受到来自外界的其他压力？会。比如有人跟我讲：“你的APP不好用，经常闪退。”“为什么有本书找不到？”连我妈都告诉我“做APP就是很大的失败，就应该在公众号上做”…… 满脑袋都是这样的声音，那个时候，我做的唯一一件事，就是把这一切东西屏蔽掉，不跟团队讲，因为你要知道，作为一个老板，你跑去跟团队一会儿会说这个，一会儿说那个，团队的人就会被你指使得连轴转，像推磨一样一直在原地不断打转。这时候他不会进步，因为老板讲的每一件事都很重要，每件事都需要做，这件事刚做了一半，老板又说那件事，所以一切投诉、一切问题都没关系，这不是我们的关键要务，所以我们就严格地盯着二维码去做。过了一段时间这件事就做出来了。所有很很多人觉得像我们帆书这样的公司每隔几个月就会变一个样子，原因就是每隔几个月，我们会实现一个非常关键的OKR。这是第一步，明确使命，从使命出发来设计我们的关键目标。

接下来就是公司到部门到个人的节奏。第三个就是目标一定要聚焦。这本书里边给大家讲说很多企业喜欢设定三到五个目标，不切实际。最有效的这一个季度就一个目标，公司的目标可能是一个大目标，部门的目标是一个小目标，总之就是一个目标。一个季度能够把一件事推进清楚就很好了。

第四个叫作自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝对不是老板自己定下来发个文件下去就完了，而是要求全员参与来讨论，待会儿我们会来讲这个OKR生成的讨论会应该怎么开。每一个这样的目标一定要有一个或者多个关键结果，即只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。